EPC總承包模式自1984年引入我國工程建設領域以來，在水利水電、風電、太陽能等工業(yè)建筑領域的總承包模式已逐步完善并被市場認可。自2016年以來，住建部已經連續(xù)多次發(fā)布推進工程總承包發(fā)展的意見以及政策。在未來的國內建筑市場上，EPC總承包模式將成為主流。

　　北京城市副中心二期項目是北京市城市副中心整體規(guī)劃的重要組成部分，黨中央、北京市政府以及社會各界予以高度關注，其工程建設模式將在一定程度上引領我國未來工程行業(yè)的發(fā)展方向。

　　北京城市副中心工程建設管理辦公室對該項目采用EPC工程總承包模式，該模式符合建設方的利益需求，但是對工程總承包方的項目管理提出了新的挑戰(zhàn)，特別是對不具備設計能力的施工總承包單位，如何進行設計管理為項目增效是施工單位EPC管理的重、難點。

　　本文依托北京城市副中心二期建設項目，著重研究以施工方為主體的工程總承包方設計管理現(xiàn)狀及策略。

　　EPC總承包模式下施工單位設計管理現(xiàn)狀

　　1. 項目組織架構落后

　　國內大型的施工企業(yè)長期致力于施工總承包工程建設模式，項目管理思路、方法固化于施工總承包項目管理模式，在面對EPC工程項目時沿用傳統(tǒng)項目管理組織架構（圖1），組織架構中只是單純把設計院作為一個分包方，沒有充分認識到設計管理在EPC項目中的重要性以及特殊性，這勢必會成為后續(xù)工程質量、工期、造價不可控的根本性原因。

　　2. 項目管理人員設計水平不足

　　設計是工程建設的“龍頭”，是工程施工以及采購的依據。EPC項目中設計的重要性愈發(fā)凸顯，國內外統(tǒng)計數(shù)據表明：工程設計費用一般只占到工程成本的2%～4%，但對工程最終造價的影響則達到了75%以上。然而我國目前的現(xiàn)狀是，許多轉型而來的EPC工程總承包公司，雖然表面上運營模式是總承包，但仍然存在設計與施工分離的狀態(tài)，這一現(xiàn)象在以施工單位為主體的EPC總承包項目中表現(xiàn)尤為突出。

　　在EPC總承包模式下，一方面，施工單位項目管理人員仍然認為“設計只是工程的一個階段”的想法，仍然習慣于走“按圖施工、按圖采購”的老路，在初設、施工圖設計以及專項設計中參與性不足，沒有將施工經驗、采購詢價反饋到施工圖設計中，導致施工階段質量、工期、造價等方面的不可控。另一方面，EPC總承包模式下施工單位人力資源配置單一化，人才集中于施工技術層面，缺乏設計、管理、資產運營等方面的復合型人力配置，項目整體對設計管理力不從心。

　　3. 項目設計優(yōu)化動力不足

　　目前，在國內EPC模式成為主流的趨勢下，許多大型施工單位紛紛向工程總承包公司轉型，然而施工單位實施EPC工程總承包模式通常有2種，第1種就是施工單位與建設單位簽訂EPC總承包合同承攬EPC項目，主導項目的設計、采購、施工全過程管理，施工單位作為唯一的項目建設責任主體，完成項目的建設工作。

　　通常情況下，施工單位并不具備設計能力，因此需要施工單位通過招標，將設計工作分包給合適的設計單位。設計單位作為施工單位的分包，接受作為總承包單位的施工單位的管理，對施工單位的EPC項目設計工作負責（圖2）；第2種是設計單位與施工單位組成聯(lián)合體，以聯(lián)合體總承包商的形式對項目進行投標，建設單位通過分別考察設計單位與施工單位的能力，以此評定聯(lián)合體的能力。中標后的聯(lián)合體作為唯一建設主體，與建設單位簽訂EPC總承包合同，對項目的設計、采購、施工進行全過程管理，完成項目的建設工作（圖3）。

　　無論哪一種合同模式，設計與施工均是分離體，雙方需要對利益和責任進行分割。而在EPC項目管理中，設計方案、設計質量對EPC項目成敗至關重要，但是設計人員的責任與其設計費嚴重不匹配，導致在設計階段的設計人員缺乏對設計成果進行優(yōu)化的主觀能動性，這對后續(xù)工期、質量、造價控制極為不利。

　　4. 項目管理人員EPC意識薄弱

　　自1984年工程總承包模式引入中國以來，前期發(fā)展一直不理想，近年來，EPC模式在國內才逐漸發(fā)展起來，但是目前國內實行EPC模式工程占比量仍然不足30%，大比例的工程仍然采用傳統(tǒng)的施工DBB模式。在投入到EPC項目建設過程中，許多公司照搬襲用，把傳統(tǒng)施工模式項目組織架構及人員原封不動進行組織建設生產，無論是項目決策級的項目經理還是執(zhí)行層的項目管理員，缺乏系統(tǒng)的EPC管理培訓，對EPC項目設計管理更是意識薄弱，不能充分認識到設計管理在EPC項目管理中的“龍頭”地位，最后導致項目在施工階段各方面不可控。

　　EPC總承包模式下施工單位設計管理策略

　　針對上述EPC項目總承包方的設計管理現(xiàn)狀，本文結合工程進行了設計管理研究，主要包括設計管理組織架構、設計激勵和人力配置。

　　1. EPC總承包模式下施工單位項目組織架構

　　以施工單位為主體的EPC總承包項目在組建項目部時，必須建立與工程總承包模式相適應的組織架構。實行核心管理層、骨干管理層、工作團隊層三級管理，增設項目核心部——設計部。

　　設計部實行“雙經理”任命制，即由設計單位與施工單位各派一人聯(lián)合工作，設計院設計經理對項目全過程的咨詢、設計進度及質量負責，施工單位設計經理對設計全過程的設計進度、設計質量、設計成本、設計文件進行溝通協(xié)調，實現(xiàn)采購、施工與設計深度交叉融合。

　　設計經理下設建筑、結構、機電、市政等專業(yè)工作團隊，每一個設計專業(yè)團隊均由設計單位與施工單位聯(lián)合組成，設計工作實行協(xié)同工作機制。這種組織架構解決了“設計—施工”2張皮的現(xiàn)象，實現(xiàn)了設計與施工單位相互協(xié)同工作，真正意義上做到項目設計—采購—施工一體化。

　　2. EPC總承包模式下施工單位設計激勵

　　EPC總承包模式下施工單位的設計管理工作主要集中在2個方面。

　　一方面，是以限額設計工作為設計管理的重點，由施工單位設計經理聯(lián)合設計院設計經理將投資額自上而下分解到各個專業(yè)、各個單位工程、各分部工程，將限額設計落到實處，落實到項目的全生命周期的每一個環(huán)節(jié)。

　　另一方面，EPC總承包模式下，施工單位的設計管理工作是制定一套以限額設計為基礎的設計考核及獎勵機制，充分調動和發(fā)揮EPC總承包模式下以施工單位為主體的項目中設計單位設計人員的責任心、主觀能動性以及創(chuàng)造性。

　　具體實施方案為工程總承包合同簽訂后，施工單位應認真研讀合同，基于合同總價、總工期、業(yè)主要求的功能定義施工圖設計最大限額、施工圖設計最長的工期、施工圖設計最大的工程量，將這些指標納入總承包施工單位與設計單位的聯(lián)合體協(xié)議中或分包合同中，除了合同協(xié)議約定的指標外，EPC總承包模式下施工單位應建立一套詳細完整的設計考核及獎勵制度，考核對象涵蓋設計單位及個人，考核內容包括設計質量、進度、服務、變更和優(yōu)化等。設計考核應以獎勵為主，使設計人員能主動加深對合同的理解，主動關注方案對成本的影響，主動權衡方案對施工安全質量進度的影響，主動開展精細化和優(yōu)化設計，主動積極開展科技創(chuàng)新，從而有效控制成本，使項目利益最大化。

　　3. EPC總承包模式下施工單位人力配置

　　EPC工程總承包模式的本質在于統(tǒng)籌管理，項目一切管理活動均由“人”來實施，充分發(fā)揮“人”的作用，對于完成項目目標起著至關重要的作用。

　　EPC總承包工程施工單位在項目組建中需完善人力資源管理制度，項目經理應為復合型人才，且具備良好的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調能力；技術、商務、采購等核心管理人員也應具備設計與施工雙重工程建設經歷，摒棄傳統(tǒng)項目中施工單位管理人員懂施工技術不懂設計，避免了設計人員重規(guī)范，施工人員重現(xiàn)場的管理；采購人員以實現(xiàn)使用功能、控制采購成本為主，從而保證項目管理統(tǒng)一，實施環(huán)節(jié)銜接緊密、節(jié)約資源、成本可控、功能質量完善。除此之外，施工單位應提高對工程技術、項目管理技術創(chuàng)新激勵制度，加大對公司總部、項目部人員EPC理論知識的培訓及教育，制定系統(tǒng)的培訓計劃，吸引高層次技術、管理、資產運營等方面人才的加盟，為后續(xù)贏得更大的EPC市場奠定基礎。

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　　工程實例

　　北京城市副中心二期建設項目，總建筑面積16.6萬㎡，為地下混凝土結構、地上鋼結構，地上8層、地下3層。項目為施工單位與設計院聯(lián)合體工程總承包模式，其中施工單位是項目牽頭方，全面負責項目的進度、質量、安全、造價。

　　項目部組建采用項目經理“競聘制”上崗，選取有EPC工程項目管理經驗，項目管理團隊選取有設計與施工雙重經驗的管理人員，項目成立EPC聯(lián)合體項目組織架構，實行“集團級—公司級—項目部”三級管理，較傳統(tǒng)項目組織架構，增設了核心部門——設計部，設計部實行了“雙經理”聯(lián)合工作機制，一方面充分保證項目施工單位與設計單位公司層面的相互融合，另一方面，提供了設計與采購、施工等深度交叉融合的工作平臺。在工作作業(yè)層面，施工單位配備了土建、機電、市政方面的專業(yè)設計人才，加強了對設計單位設計質量、設計進度、設計成本的監(jiān)控管理，保證項目設計按照限定的時間、限定的質量、限定的投資額完成（圖4）。

　　項目部組建后，EPC總承包主體單位施工方對合同進行了分解，確定了施工圖設計的最大工期、最大投資額、設計范圍，具體見表1。并將這三大指標作為考核設計單位履約能力的主要指標。除此之外，制定了設計優(yōu)化激勵措施，具體見表2，措施中明確了設計單位優(yōu)化效益的獎勵機制，鼓勵設計單位開展精細化設計，增強成本控制意識。

　　表2中，設計優(yōu)化金額＝施工圖設計成本金額與初設圖成本金額的差量，設計優(yōu)化獎勵金額＝設計優(yōu)化金額×4%，超限罰款金額＝設計各專業(yè)成本限額值×3%。

　　通過對工程項目管理結果進行整理，截止到2020年12月15日施工圖的外審工作全部完成，項目設計進度滿足要求預期的，項目設計優(yōu)化成本累計金額逾5000萬元，設計優(yōu)化獎勵金額實際發(fā)放200萬元，項目整體設計成本處于可控的狀態(tài)。

　　結語

　　本文首先通過EPC總承包模式下施工單位設計管理存在的問題，然后針對現(xiàn)狀問題提出解決策略，并通過北京城市副中心二期項目工程案例進行了實踐應用，論文具體研究成果如下：

　　以施工單位為主體的EPC總承包工程施工單位項目管理組織架構落后，以項目經理為首的項目團隊配置集中在施工技術方面，缺乏設計施工復合型人才，項目執(zhí)行過程中對設計管理專業(yè)高度不足，缺乏設計優(yōu)化激勵措施，設計人員優(yōu)化動力不足，EPC總承包模式下設計與施工依然呈現(xiàn)“分離體”現(xiàn)象。

　　針對以施工單位為主體的EPC總承包工程施工單位設計管理現(xiàn)狀，提出了建立與工程總承包模式相適應的組織架構，通過采用設計經理與執(zhí)行經理的“雙經理”制度，充分保證項目施工單位與設計單位公司層面的相互融合，并且為設計與采購、施工等深度交叉融合提供交互平臺。

　　針對以施工單位為主體的EPC總承包工程設計單位設計優(yōu)化動力不足，提出了制定一套以限額設計為基礎的設計考核及獎勵機制，充分發(fā)揮EPC總承包模式下以施工單位為主體的項目中，設計單位設計人員的責任心、主觀能動性以及創(chuàng)造性。

　　以北京城市副中心二期項目為工程案例，對文中提出的設計管理策略進行應用，實現(xiàn)了設計—采購—施工的真正融合，EPC總承包管理模式落地于北京城市副中心建設中。

　　作者賀彩峰、劉才、周朕、閆天偉、呼洋